Οι άνθρωποι είναι το σημαντικότερο κεφάλαιο των επιχειρήσεων.

Τι δεν κάνουν οι περισσότερες επιχειρήσεις αλλά το κάνουν οι διαρκώς επιτυχημένες.

Το κεφάλαιο των επιχειρήσεων δεν είναι μόνον τα κτίρια, οι εγκαταστάσεις και ο εξοπλισμός παραγωγής. Στην σημερινή εποχή του χαοτικού, παγκοσμιοποιημένου και έντονα ανταγωνιστικού περιβάλλοντος των επιχειρήσεων, στην εποχή των γρήγορων αλλαγών και των συνεχών καινοτομιών,

το σημαντικότερο κεφάλαιο είναι οι γνώσεις, οι ικανότητες και το πάθος για αποτελέσματα που διαθέτουν και αφιερώνουν οι εργαζόμενοι των επιχειρήσεων.

Οι άνθρωποι πρώτα απ’ όλα, οι στόχοι, η εταιρική κουλτούρα, η οργάνωση και η ευελιξία είναι το «άυλο κεφάλαιο» των επιχειρήσεων. Συχνά η διοίκηση και τα στελέχη όλων των βαθμίδων δεν είναι σε θέση να αξιοποιήσουν αυτό το κεφάλαιο. Η απογοήτευση και η παθητική παραμονή ή ακόμη και η αποχώρηση έμπειρων και πολύτιμων εργαζομένων κοστίζει εκατομμύρια και κάνει δυσκολότερη τη βιωσιμότητα των επιχειρήσεων.

άρθρο μου δημοσιευμένο στην εφημερίδα "Επαγγελματίας και Καταναλωτής" Φεβρουάριο και Μάρτιο του 2009.

'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''

Στη σημερινή κρίση, όσες επιχειρήσεις θα θελήσουν να μειώσουν το προσωπικό τους, θα βρεθούν μπροστά στο στρατηγικό ψευτο-δίλημμα: “ποιους?”. Ποιοι είναι οι απαραίτητοι; Ποιοι είναι οι φιλότιμοι; και ποιοι είναι οι αδιάφοροι; ποιοι είναι οι πολύτιμοι και ποιοι είναι οι αναποτελεσματικοί; κλπ, κλπ.

Όμως πριν φθάσουν σε τέτοια ψευτο-διλήμματα οι περισσότερες επιχειρήσεις έχουν προσπεράσει αναπάντητο το ουσιαστικό ερώτημα:

«για ποιους λόγους αποχωρούν οικειοθελώς πολλές φορές κάποιοι πολύτιμοι εργαζόμενοι ;»

Αλλά ακόμη και αν δεν έχουν αντιμετωπίσει, οδυνηρά, αυτό το φαινόμενο της αποχώρησης σημαντικών «ανθρώπων τους» ίσως τα αίτια που οδηγούν σ’ αυτό να υπάρχουν ήδη και να δρουν υπόγεια, αφαιρώντας από τον δυναμισμό αυτών των ανθρώπων και περιορίζοντας την ανάπτυξη των δημιουργικών και αποτελεσματικών πρωτοβουλιών τους.

Η Διοίκηση της επιχείρησης, σε αυτές τις περιπτώσεις, έχει κεφάλαιο που δεν αποδίδει τα αναμενόμενα, έχει κεφάλαιο που δεν το αξιοποιεί σωστά και έχει όλη την ευθύνη.

Τα τελευταία χρόνια, μια πληθώρα επιστημονικών ερευνών καθώς και πολλά δημοσιευμένα άρθρα διαπραγματεύονται τα αόρατα σημάδια της αποστασιοποίησης των απογοητευμένων εργαζομένων. Συχνά μέσα στις επιχειρήσεις υψώνεται ένας τοίχος ανάμεσα στον εργοδότη και τους εργαζόμενους - ακόμη και ανάμεσα στους μάνατζερς και την ανώτερη ηγεσία.

Το αποτέλεσμα είναι οι εταιρείες να χάνουν τους καλύτερους και αποδοτικότερους ανθρώπους τους ή να χάνουν από το μέγιστο της απόδοσής τους, όταν αυτοί παραμένουν παθητικοί και απογοητευμένοι.

Στη συνέχεια θα αναζητήσουμε τις απαντήσεις στα παρακάτω ερωτήματα όπως καταγράφονται σε άρθρο περιοδικού σχετικού με την διοίκηση των επιχειρήσεων:

• Πώς τα δύο μέρη, διοίκηση και εργαζόμενοι, μπορούν να επικοινωνήσουν καλύτερα τις προσδοκίες που έχει ο ένας από τον άλλο;

• Πως η φροντίδα για την ανάπτυξη των ικανοτήτων των εργαζομένων και η αναγνώριση της αξίας και της απόδοσής τους, από την μεριά της διοίκησης, αυξάνουν την αφοσίωση και την παραμονή των εργαζομένων και πώς οι εταιρείες μπορούν να καλλιεργήσουν βαθύτερη σχέση με τους ανθρώπους τους;

• Γιατί ορισμένοι μάνατζερς διστάζουν να αναγνωρίσουν το έργο των υφισταμένων τους και πώς η ανώτερη ηγεσία μπορεί να αντιμετωπίσει το πρόβλημα; Πώς οι μάνατζερς μπορούν να ξανακερδίσουν την εμπιστοσύνη των υφισταμένων τους και να αυξήσουν την αυτοπεποίθησή τους αλλά και την αφοσίωσή τους στους σκοπούς της επιχείρησης;

• Πώς η διοίκηση θα βοηθήσει τους εργαζόμενους να διατηρήσουν μία ισορροπία ανάμεσα στην προσωπική και στην επαγγελματική τους ζωή και πώς θα μετριάσει την πίεση που δέχονται από τη δουλειά τους;

Η Διαδικασία της Αποστασιοποίησης.

Η παραίτηση ενός εργαζόμενου ποτέ δεν είναι αποτέλεσμα μίας ξαφνικής απόφασης. Αντίθετα είναι η κατάληξη μιας μακρόχρονης διαδικασίας αποστασιοποίησης, που μπορεί να διαρκέσει ημέρες, εβδομάδες, μήνες, ή ακόμη και χρόνια. Στην πορεία από την αποστασιοποίηση μέχρι την παραίτηση ο εργαζόμενος περνά από αρκετά διαδοχικά και προβλέψιμα πλέον στάδια:

• Ξεκινά την καινούργια του δουλειά με ενθουσιασμό αλλά και αρχίζει να αναρωτιέται αν έκανε καλά που δέχθηκε τη δουλειά.

• Αρχίζει μετά να σκέφτεται σοβαρά να παραιτηθεί, ενώ ταυτόχρονα προσπαθεί να βελτιώσει τη θέση του και την σχέση του με τη διοίκηση.

• Κάποια στιγμή αποφασίζει να παραιτηθεί και υπολογίζει το κόστος της παραίτησης.

• Αργότερα αρχίζει παθητικά να αναζητά άλλη δουλειά (ψάχνεται μέσα του). Κατόπιν προετοιμάζεται να αναζητήσει ενεργητικά άλλη δουλειά και ξεκινάει να αναζητεί άλλη δουλειά.

• Τέλος, δέχεται τη νέα θέση που βρήκε αλλού και τελικά παραιτείται για να εργαστεί εκεί, ή παραιτείται χωρίς να έχει βρει άλλη δουλειά, ή παραμένει και αποστασιοποιείται πλήρως.

Πολλοί μάνατζερς (διευθυντές και προϊστάμενοι όλων των βαθμίδων) είναι συχνά τόσο απασχολημένοι, ώστε δεν θα καταλάβαιναν την κατάσταση στην οποία βρίσκονται οι υφιστάμενοί τους, ακόμη κι αν εκείνοι είχαν κρεμάσει στο λαιμό τους μία ταμπέλα που θα έλεγε «Προσπαθώ να Αλλάξω τα Πράγματα!», ή «Κάθε Μέρα Χάνω Όλο και Περισσότερο το Ενδιαφέρον μου!».

Οι μάνατζερς όμως θα πρέπει να είναι σε θέση να «διαβάζουν» τα σημάδια δυσφορίας των υφισταμένων τους πριν χάσουν τους καλύτερους και αποδοτικότερους ανθρώπους τους.

Από τη στιγμή που ένας εργαζόμενος αποφασίζει να παραιτηθεί μέχρι τη στιγμή που υλοποιεί την απόφασή του, οι πιθανότητες να κατορθώσει ο δικός του μάνατζερ να κερδίσει ξανά τον εργαζόμενο, στη διάρκεια αυτής της περιόδου, είναι πλέον ελάχιστες. Γι αυτό και ο μάνατζερ πρέπει να έχει τις κεραίες του τεντωμένες και να είναι σε επιφυλακή ώστε να εντοπίσει έγκαιρα τα πρώτα σημάδια αποστασιοποίησης των υφισταμένων του - όταν ακόμη θα έχει το περιθώριο να αντιδράσει.

Γιατί Παραιτούνται.

Οι εργαζόμενοι αρχίζουν να χάνουν το ενδιαφέρον τους για τη δουλειά, να αποστασιοποιούνται και να εξετάζουν τη λύση της παραίτησης, όταν η δουλειά τους δεν καλύπτει μία ή περισσότερες από τις ακόλουθες τέσσερις ανάγκες τους:

Εμπιστοσύνη. Η προσδοκία ότι η εταιρεία και η διοίκηση θα φανούν συνεπείς στη δέσμευσή τους να είναι ειλικρινείς και ανοιχτοί μαζί του, να επενδύσουν πάνω του, να του φερθούν δίκαια και να τον ανταμείψουν έγκαιρα και ανάλογα με το έργο που παράγει.

Ελπίδα. Η προσδοκία ότι θα μπορέσει να αναπτυχθεί ο ίδιος, να βελτιώσει τις δεξιότητές του και να εξελιχθεί επαγγελματικά και να ικανοποιήσει την ανάγκη του για ανανέωση και αλλαγή.

Αυτοεκτίμηση. Η σιγουριά ότι έχει τα προσόντα και αν δουλέψει σκληρά, δώσει τον καλύτερό του εαυτό και δείξει πάθος για τη δουλειά του, θα φέρει αποτελέσματα.

Αποτελεσματικότητα. Η προσδοκία ότι θα του ανατεθούν τα κατάλληλα καθήκοντα ώστε να αξιοποιήσει τα ταλέντα του και να φέρει τα αναμενόμενα αποτελέσματα.

Ποιοι είναι οι Αφανείς Λόγοι και πώς εκδηλώνονται.

Οι εργαζόμενοι είναι δυσαρεστημένοι όταν, ενώ επιθυμούν μία αποτελεσματική διοίκηση, θεωρούν ότι η διοίκηση της εταιρείας τους είναι αναποτελεσματική. Παραπονούνται συχνά για ευνοιοκρατία, όταν αυτό που βεβαίως προτιμούν είναι οι ίσες ευκαιρίες.

Αν η διοίκηση εντοπίσει τους βασικούς λόγους για τους οποίους οι εργαζόμενοι αποφασίζουν να παραιτηθούν, θα έχει εντοπίσει τους τρόπους με τους οποίους μπορεί να ενισχύσει τους εργαζόμενους και να τους βοηθήσει να παραμείνουν και να εργαστούν με πάθος στην εταιρεία.

Αυτοί οι βασικοί λόγοι είναι επτά:

1. Η δουλειά ή το εργασιακό περιβάλλον, τελικά δεν ήταντα αναμενόμενα για τον εργαζόμενο.
2. Τα καθήκοντα που του ανατέθηκαν δεν ταιριάζουν με τις ικανότητες ή τη φύση του.
3. Ανεπαρκής εκπαιδευτική φροντίδα και ανεπαρκής αναγνώριση της αξίας και της προσφοράς του από την διοίκηση.
4. Περιορισμένες προοπτικές βελτίωσης και εξέλιξης, οπότε δεν έχει ισχυρά κίνητρα.
5. Ο εργαζόμενος νιώθει ότι τον υποτιμούν και δεν αναγνωρίζουν το έργο του.
6. Πίεση από υπερβολικό φόρτο εργασίας και έλλειψη ισορροπίας ανάμεσα στην προσωπική και στην επαγγελματική ζωή του εργαζόμενου.
7. Ο εργαζόμενος χάνει την εμπιστοσύνη του προς την ανώτερη διοίκηση.

Για τον πρώτο από τους λόγους αυτούς.

1^ος λόγος: Η Δουλειά ή το Εργασιακό Περιβάλλον δεν ήταν τα Αναμενόμενα για τον εργαζόμενο.

Κάθε μέρα, εργαζόμενοι που μόλις έχουν προσληφθεί περνούν για πρώτη φορά το κατώφλι της εταιρείας τους γεμάτοι αισιοδοξία αλλά και καμιά φορά με ψευδαισθήσεις και ουτοπικές προσδοκίες. Ορισμένοι παραμένουν και προσαρμόζονται, άλλοι αποστασιοποιούνται, όμως παραμένουν, και άλλοι αποδεσμεύονται και φεύγουν.

Συχνά ο λόγος της απογοήτευσής τους ήταν κάποια προσδοκία που δεν βγήκε αληθινή. Σε κάποιες περιπτώσεις οι προσδοκίες του εργαζόμενου μπορεί να ήταν ουτοπικές, σε άλλες όμως όχι. Στην ουσία, όμως, τόσο οι ανικανοποίητες όσο και οι ουτοπικές προσδοκίες κοστίζουν στις επιχειρήσεις εκατομμύρια ευρώ από έργο που δεν αποδόθηκε. Οι «ανικανοποίητες προσδοκίες» εκείνων των εργαζομένων που αποφασίζουν να παραιτηθούν, μπορεί να αποτελούν συχνά την κυριότερη αιτία της παραίτησης.

Το Ψυχολογικό Συμβόλαιο

Ο John Paul Kotter, διεθνούς φήμης ειδικός σε θέματα ηγεσίας, ερμηνεύει τις ανικανοποίητες προσδοκίες υπό το πρίσμα ενός «ψυχολογικού συμβολαίου». Το ορίζει δηλαδή σαν «μία άρρητη μεν αλλά προφανή συμφωνία μεταξύ του εργαζόμενου και της εταιρείας στην οποία προσδιορίζεται τι περιμένει να δώσει και να πάρει η κάθε πλευρά».

Όταν ο εργαζόμενος συνειδητοποιεί ότι ο εργοδότης του δεν καλύπτει μία από τις βασικές δεσμεύσεις του ψυχολογικού συμβολαίου, συχνά καταλήγει να αισθάνεται προδομένος - σαν να είχε σπάσει ένα πραγματικό συμβόλαιο από κακή πίστη. Αυτό μπορεί να αποτελέσει το σημείο καμπής για τον εργαζόμενο και να ξεκινήσει η πορεία προς την αποστασιοποίηση και την παραίτηση.

Όσο πιο ξεκάθαρες είναι οι προσδοκίες του εργαζόμενου, τόσο αυξάνονται οι πιθανότητες να καλυφθούν. Ωστόσο, πολλοί νέοι εργαζόμενοι που πιάνουν την πρώτη τους δουλειά, έχοντας μόλις αποφοιτήσει από το πανεπιστήμιο, δεν έχουν ακόμη ξεκαθαρίσει τις ανάγκες και τις επιθυμίες τους.

Το πρόβλημα επιδεινώνεται ακόμη περισσότερο όταν και ο εργοδότης δεν είναι σαφής, όσον αφορά τις προσδοκίες που έχει από τον εργαζόμενο - κάτι που συμβαίνει συχνότερα.

Οι όροι του «ψυχολογικού συμβολαίου» αλλάζουν με το πέρασμα του χρόνου καθώς οι προσδοκίες του εργαζόμενου αλλά και της εταιρείας μπορεί να διαφοροποιούνται. Με κάθε αλλαγή των προσδοκιών η ανοιχτή επικοινωνία είναι εκείνη που βοηθά τις δύο πλευρές να παραμένουν ευθυγραμμισμένες, ή που μπορεί να οδηγήσει σε μία αμοιβαία συμφωνία επαναδιαπραγμάτευσης ή μιας αξιοπρεπούς, έντιμης και αμοιβαία επωφελούς παύσης του «συμβολαίου».

Εξετάσαμε τον πρώτο λόγο που είναι «Η δουλειά ή το εργασιακό περιβάλλον δεν ήταν τα αναμενόμενα για τον εργαζόμενο» και συνεχίζουμε με τους υπόλοιπους λόγους.

2^ος λόγος: Τα καθήκοντα που ανατέθηκαν στον εργαζόμενο δεν ταιριάζουν με τις ικανότητές του ή την προσωπικότητά του.

Έρευνες των τελευταίων 25 χρόνων έχουν δείξει ότι το 80% των εργαζόμενων αισθάνονται ότι δεν αξιοποιούν καθημερινά όλες τις δυνατότητές τους. Αυτό σημαίνει ότι μόνον το 20% του εργαζόμενου πληθυσμού εργάζεται αξιοποιώντας καθημερινά όλες του τις δυνατότητες. Δεν είναι εκπληκτικό;

Αυτό που λείπει σε πάμπολλες εταιρείες είναι η προσπάθεια της διοίκησης να τοποθετήσει τους κατάλληλους ανθρώπους στις κατάλληλες δουλειές. Γιατί, όμως, συμβαίνει αυτή η έλλειψη ορθής επιλογής;

Αν και μπορούμε να απαριθμήσουμε πολλούς λόγους, ο σημαντικότερος είναι η έλλειψη κατανόησης της φύσης του ανθρώπινου ταλέντου. Ορισμένοι μάνατζερ πιστεύουν ότι μπορούν να τοποθετήσουν τους εργαζόμενους σε οποιοδήποτε κενό πρέπει να καλυφθεί.

Άλλοι εκτιμούν ότι οι δεξιότητες και οι γνώσεις είναι σημαντικότερες από το ταλέντο. Αυτές οι δύο παρανοήσεις συχνά οδηγούν σε πρόσκαιρες λύσεις, που όμως αγνοούν την επιτυχία που μπορεί να προέλθει μακροπρόθεσμα συνταιριάζοντας τα ταλέντα, τις γνώσεις και τις δεξιότητες του εργαζόμενου με την κατάλληλη γι αυτόν δουλειά.

3^ος λόγος: Ανεπαρκής εκπαιδευτική εποπτεία και ανατροφοδότηση.

Η εποπτεία και η εκπαίδευση των νέων υπαλλήλων αποτελούν καθοριστικούς παράγοντες καθώς τους βοηθούν να απαντήσουν τέσσερα βασικά ερωτήματα που κρύβουν μέσα τους:

1. Πού κατευθύνεται η εταιρεία;

2. Πώς θα φτάσουμε εκεί;

3. Ποια περιμένουν να είναι η δική μου συνεισφορά;

4. Ποια είναι η απόδοσή μου μέχρι σήμερα;

Οι απαντήσεις στα παραπάνω ερωτήματα είναι αυτό που σε μεγάλο βαθμό δίνει νόημα στις προσπάθειες του εργαζόμενου. Ο εργαζόμενος πρέπει να γνωρίζει αν οι προσπάθειές του ευθυγραμμίζονται με τους στόχους της εταιρείας και τις προσδοκίες του άμεσου προϊσταμένου του.

Η ευθυγράμμιση αυτή αποτελεί απαραίτητη προϋπόθεση για να καλλιεργηθεί η αφοσίωση του εργαζόμενου προς την εταιρεία.

Απαιτείται εποπτεία και ανατροφοδότηση του εργαζόμενου από τον προϊστάμενό του.

Η σχέση μάνατζερ-υπαλλήλου είναι σύνθετη, όμως στην καλύτερη περίπτωση με την απαραίτητη προσπάθεια και την κατάλληλη προσέγγιση της εποπτείας οι εργαζόμενοι μπορούν να αναπτύξουν δεσμούς επιτυχίας με τη δουλειά τους. Ο εργαζόμενος πρέπει να γνωρίζει ανά πάσα στιγμή τις απαιτήσεις και τις προσδοκίες του προϊσταμένου του και να λαμβάνει πληροφόρηση καθημερινά (ανατροφοδότηση) για τα αποτελέσματα που φέρνει. Αυτό είναι στοιχειώδες καθήκον κάθε μάνατζερ – προϊσταμένου.

4^ος λόγος: Περιορισμένες προοπτικές βελτίωσης και εξέλιξης.

Οι αλλαγές που έχουν συντελεστεί παγκοσμίως στο επιχειρηματικό περιβάλλον και τον τρόπο λειτουργίας των εταιρειών είναι τόσο σημαντικές ώστε πρέπει να εξετάσουμε τον αντίκτυπο που έχουν αυτές οι αλλαγές στην καριέρα και στην εξέλιξη των εργαζομένων.

Οι περικοπές προσωπικού στις οποίες συχνά προχωρούν οι εταιρείες έχουν κλονίσει το βαθμό αφοσίωσης των εργαζομένων, ενώ έχει κορυφωθεί και η ανασφάλεια που νιώθουν. Η κοντόφθαλμη εστίαση στα άμεσα οικονομικά αποτελέσματα αναγκάζει τις διοικήσεις να μειώσουν τα κόστη και να πιέσουν τους εργαζόμενους να παράγουν περισσότερο έργο με λιγότερα χρήματα.

Όμως το κέρδος από την αυξημένη παραγωγικότητα έχει το δικό του κόστος. Οι συνέπειες που κοστίζουν είναι:

• εργαζόμενοι που είναι λιγότερο ικανοποιημένοι

• στασιμότητα στη δημιουργία θέσεων εργασίας

• λιμνάζουσες καριέρες.

Οι περισσότερες εταιρείες (ιδιαίτερα αυτές που προτιμούν τον έλεγχο σε βάρος της αυτονομίας) δεν προσφέρουν ευκαιρίες εξέλιξης. Ωστόσο, οι εταιρείες που ξεχωρίζουν δίνουν στους υπαλλήλους τους το μήνυμα ότι πρέπει να πάρουν την εξέλιξη της καριέρας τους στα χέρια τους.

Αυτό όμως το κάνουν εξοπλίζοντας τους ανθρώπους τους με τα εργαλεία και με την εκπαίδευση που είναι απαραίτητα για να επιτευχθεί αυτός ο στόχος, δίνοντάς τους τη δυνατότητα να γίνουν όσο το δυνατόν καλύτεροι.

5^ος λόγος: Ο εργαζόμενος νιώθει ότι τον υποτιμούν και δεν αναγνωρίζουν τη δουλειά του.

Όλοι μας θέλουμε να νιώθουμε σημαντικοί, ωστόσο δυστυχώς, πολλές εταιρείες καταφέρνουν να κάνουν τους ανθρώπους τους να νιώθουν το ακριβώς αντίθετο. Ίσως οι εργαζόμενοι νιώθουν ότι δεν υπάρχει ούτε μία απλή αναγνώριση της προσπάθειάς τους, ή ότι δίνεται περισσότερη βαρύτητα στους αριθμούς παρά στην αξία τους.

Ίσως επίσης να νιώθουν ότι δεν υπάρχει ούτε ένας άνθρωπος από τα ανώτερα κλιμάκια που γνωρίζει την ύπαρξή τους ή ότι εργάζονται στην εταιρεία.

Μπορεί ακόμη οι μάνατζερ που φροντίζουν να αναγνωρίζουν το έργο των υφισταμένων να μην το κάνουν την κατάλληλη στιγμή ή ακόμη οι επιβραβεύσεις που δίνουν ίσως απέχουν πολύ από αυτά που οι εργαζόμενοι αναμένουν σαν επιβράβευση.

Απρόθυμη Διοίκηση

Υπάρχουν αρκετοί λόγοι για τους οποίους οι μάνατζερ είναι κάποιες φορές απρόθυμοι να αναγνωρίσουν το έργο των υφισταμένων τους.

Πολλοί από αυτούς ίσως δεν γνωρίζουν καν τον τρόπο - ίσως οι προϊστάμενοι με τους οποίους εργάστηκαν ήταν οπαδοί της «πολιτικής μη επέμβασης» όσον αφορά την αναγνώριση των υφισταμένων τους. Έχουν την άποψη που λέει ότι: «Αν δεν έχω κάτι να σου πω, αυτό σημαίνει ότι κάνεις καλή δουλειά». Όμως η σιωπή δεν μπορεί ποτέ να λειτουργεί σαν επιβράβευση. Ο καλός λόγος είναι μοχλός που σηκώνει και βουνά.

Άλλοι προϊστάμενοι πάλι, ίσως δεν δίνουν ιδιαίτερη σημασία στην απόδοση των υφισταμένων τους, με αποτέλεσμα να μη συνειδητοποιούν ότι έχει γίνει κάτι αρκετά σημαντικό που αξίζει να επιβραβευτεί.

Άλλοι έχουν αμφιβολίες ή δεν γνωρίζουν αρκετά καλά τη δουλειά του υφισταμένου ώστε να μπορούν να διακρίνουν τη διαφορά μεταξύ της μέτριας και της εξαιρετικής απόδοσης. Ίσως νομίζουν ότι θα φανούν ψεύτικοι αν επιβραβεύσουν τους υφισταμένους τους ή απλώς φοβούνται να αναγνωρίσουν την εξαιρετική απόδοση κάποιων και να ξεχάσουν κάποιους άλλους.

Όμως όλες αυτές οι περιπτώσεις είναι αδικαιολόγητες και είναι χρήσιμο να κατανοήσουμε το σκεπτικό ή τη συναισθηματική διαδικασία που κρύβεται πίσω από τον τρόπο που οι μάνατζερ αναγνωρίζουν ή αδιαφορούν για το έργο των υφισταμένων τους.

6^ος λόγος: Έλλειψη ισορροπίας ανάμεσα στην προσωπική και στην επαγγελματική ζωή του εργαζόμενου.

Οι πιέσεις που δέχονται σήμερα οι εργαζόμενοι μόνο προβληματισμό μπορούν να προκαλέσουν και είναι:

• υπερβολικός φόρτος εργασίας,

• αντικρουόμενα συναισθήματα,

• υποχρεωτικές υπερωρίες,

• ανοργάνωτοι προϊστάμενοι,

• κουτσομπολιά στους διαδρόμους,

• παρενοχλήσεις,

• προκαταλήψεις,

• και πόσα ακόμη.

Οι εργαζόμενοι συχνά αναγκάζονται να θυσιάσουν χρόνο από την οικογένειά τους για να εργαστούν υπερωριακά, αντιμετωπίζουν έλλειψη ευαισθησίας από τη μεριά των συναδέλφων τους, ενώ σε μια στιγμή προσωπικής ανάγκης η εταιρεία μπορεί να μην τους επιτρέψει ούτε μία μέρα άδεια.

Πρόκειται για τους ανθρώπους που εργάζονται περισσότερες ώρες από το ωράριό τους, δεν κάνουν διάλειμμα για γεύμα, εμφανίζονται στη δουλειά ακόμη και όταν είναι άρρωστοι, παίρνουν δουλειά στο σπίτι και όπως είναι φυσικό, εκφράζουν τη δυσαρέσκειά τους με χιλιάδες κρυφούς, μισοφανερούς και φανερούς τρόπους.

Οι διοικήσεις των εταιρειών πρέπει να εξετάσουν αν η εταιρική τους κουλτούρα είναι «ανθυγιεινή», ή ακόμη και «τοξική». Αν πιέζεις τους υπαλλήλους σου να διαλέξουν ανάμεσα στο να έχουν προσωπική και οικογενειακή ζωή ή εξέλιξη και πετυχημένη καριέρα, τότε η κουλτούρα της εταιρείας πάσχει.

Οι εργαζόμενοι δεν είναι απλώς πόροι: είναι άνθρωποι.

Πρέπει να τους ενισχύεις και όχι να περιορίζεσαι απλά στο να τους ελέγχεις. Αν δεν αντιμετωπίσει η διοίκηση αυτό το ζήτημα, τότε την απάντηση θα δώσουν οι εργαζόμενοι - εγκαταλείποντας την εταιρεία ή χαμηλώνοντας τους ρυθμούς και τα αποτελέσματά τους.

7^ος λόγος: Ο εργαζόμενος χάνει την εμπιστοσύνη του προς την ανώτερη διοίκηση.

Η ανώτερη διοίκηση έχει την υποχρέωση να δημιουργήσει μία κουλτούρα εμπιστοσύνης και ακεραιότητας που θα ενισχύει τους δεσμούς και την αφοσίωση των εργαζομένων. Αν και η πρόκληση είναι κοινή για όλα τα στελέχη και τους υπαλλήλους της εταιρείας, επιβάλλεται η ανώτερη διοίκηση να δείχνει το δρόμο και να δίνει το καλό παράδειγμα. Αυτό δεν είναι πάντα εύκολο, ιδιαίτερα όταν οι εργαζόμενοι έχουν ήδη κάποια προβλήματα με τους μάνατζερ και την ανώτερη διοίκηση.

Ίσως παραπονούνται για έλλειψη εμπιστοσύνης και ακεραιότητας από την πλευρά της διοίκησης και ίσως νιώθουν ότι τα ανώτερα στελέχη δεν έχουν επαφή με την καθημερινότητα που οι εργαζόμενοι βιώνουν. Ακόμη, μπορεί να νιώθουν ότι η διοίκηση ενδιαφέρεται μόνο για το κέρδος και όχι για τις ανάγκες και τα προβλήματα των υπαλλήλων.

Εύκολα μπορεί κανείς να διαγνώσει την ύπαρξη παρόμοιων προβλημάτων από τη συμπεριφορά των υπαλλήλων, την έλλειψη ενθουσιασμού, τα αυξανόμενα παράπονα και την αμφισβήτηση των πολιτικών που ακολουθούνται και των πρακτικών που εφαρμόζονται.

Όταν επίσης υπάρχουν μάνατζερ που αρχίζουν να αμφισβητούν τις αποφάσεις και τις ενέργειες της ανώτερης διοίκησης, ή αντιστέκονται ενεργά στις πρωτοβουλίες που αναλαμβάνει ή τις αλλαγές που προσπαθεί να επιβάλει η ηγεσία της εταιρείας, τότε αυτό είναι πολύ ισχυρή απόδειξη (όχι ένδειξη) ότι η ανώτερη διοίκηση χωλαίνει.

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ & ΜΑΡΤΙΟΣ 2009

ΝΙΚΟΣ Γ. ΝΗΜΑΣ